- 最初に結論｜現場が求めているのは「明るい未来」ではなく「見える未来」
- 最低賃金の上昇は10年以上にわたって続いている
- 売上が維持されても加盟店利益が減る可能性がある
- 人件費削減だけでは店舗経営の問題は解決しない
- オーナーには1日24時間しかない｜長時間労働にも限界がある
- 本当の省人化とは「スタッフを減らすこと」ではない
- 阿久津社長が問題視した「フィードバック不足」
- 現場へのフィードバックがなければ「声を上げる意味」が分からない
- OFCに求められるのは「売上を上げること」だけではない
- 現場が求めているのは「検討」ではなく具体的なビジネスモデル
- 改革のスピードが問われている｜現場はすでに疲弊している
- 今は厳しくても「いつまでに何をするか」が分かれば耐えられる
- オーナーが求めているのは「明るい未来」ではなく「見える未来」
- セブン‐イレブンに求められるのは「加盟店が続けられる未来」の提示
- 最後に｜現場が待っているのは「約束」ではなく「ロードマップ」
最初に結論｜現場が求めているのは「明るい未来」ではなく「見える未来」
最低賃金の上昇は、突然始まった問題ではありません。
長年にわたって人件費が上昇する中、コンビニ経営では人件費、粗利、店舗利益のバランスが大きく変化しています。
現場のオーナーが求めているのは、必ずしも「今すぐ楽にしてほしい」ということではありません。
今は厳しくても、具体的なビジネスモデルと「いつまでに実施するのか」が分かれば、オーナーは将来を見据えて耐えることができます。
逆に一番苦しいのは、
「この先どうなるのか分からない」
という状態です。
阿久津社長は、組織における部下からのフィードバック不足を問題の一つとして挙げ、現場とのコミュニケーションや組織改革を進めています。
しかし加盟店側からすれば、重要なのは「声を聞くこと」だけではありません。
現場の声がどう経営判断につながり、何が変わり、その結果がいつ現場へ返ってくるのか。
そこまで見えることが必要ではないでしょうか。
最低賃金の上昇は10年以上にわたって続いている
最低賃金の上昇は、ここ数年突然始まったものではありません。
コンビニ経営にとって重要なのは、最低賃金が上がるという事実だけではなく、
今後も人件費が上昇する可能性を前提として店舗経営を考えなければならない
ということです。
コンビニは、レジ、品出し、清掃、検品、発注、調理など、多くの業務に人の手を必要とします。
そのため人件費の上昇は、店舗利益に直接影響します。
もちろん、売上や粗利が同じように増えれば、人件費上昇を吸収できる可能性はあります。
しかし、
人件費の上昇スピードが売上や粗利の増加を上回れば、店舗利益は圧迫されます。
だからこそ、これは一時的な問題ではなく、長期的な店舗経営の問題として考える必要があります。
売上が維持されても加盟店利益が減る可能性がある
コンビニ経営では、売上は非常に重要な指標です。
しかし、オーナーが最終的に必要としているのは売上そのものではありません。
重要なのは、
「経営した結果、最終的にいくら利益が残るのか」
です。
売上が維持されても、人件費が増えれば利益は減ります。
さらに粗利率が低下すれば、利益はさらに圧迫されます。
つまり、
売上最大化とオーナー利益最大化は、必ずしも同じではありません。
これからの加盟店経営では、
「売上をどれだけ増やすか」だけではなく、「必要なコストを差し引いて、どれだけ利益を残すか」
という視点がより重要になります。
人件費削減だけでは店舗経営の問題は解決しない
人件費が上昇すれば、店舗側は対応を考えなければなりません。
スタッフの勤務時間を減らす。
作業を効率化する。
省人化設備を導入する。
これらは重要な取り組みです。
しかし、そこで必ず考えなければならないのが、
「減らした仕事を誰がするのか」
という問題です。
スタッフの勤務時間を減らした結果、オーナーが現場に入る。
帳簿上の人件費は減るかもしれません。
しかし、それでは単純に、
スタッフの労働をオーナーの労働に置き換えただけ
になってしまう可能性があります。
オーナーには1日24時間しかない｜長時間労働にも限界がある
オーナー自身が現場に入ることで、人件費を抑えることはできます。
しかし、そこには明確な限界があります。
オーナーには1日24時間しかありません。
人件費が上がる。
スタッフを減らす。
オーナーが穴を埋める。
さらに人件費が上がる。
またオーナーが働く。
この方法を繰り返していけば、いつか限界に達します。
特に複数店舗を経営するオーナーにとって、自らすべての店舗の人員不足を補うことには限界があります。
だから必要なのは、
「オーナーが働けば何とかなる店舗モデル」から「オーナーが働き続けなくても成り立つ店舗モデル」への転換
ではないでしょうか。
本当の省人化とは「スタッフを減らすこと」ではない
これから「省人化」という言葉は、ますます重要になります。
しかし、
スタッフを減らすこと＝省人化
ではありません。
本当の省人化とは、
店舗運営そのものに必要な労働時間を減らすこと
だと考えます。
例えば、
- 店舗作業そのものを減らす
- 発注・検品を効率化する
- 清掃や品出しの負担を軽減する
- レジ業務を効率化する
- オペレーションを簡素化する
- デジタル技術を活用する
- 1人運営が可能な時間帯を明確にする
などです。
そして、最も重要なのは、
その結果、オーナー自身の労働時間も減るのか
という点です。
スタッフを減らした結果、オーナーの勤務時間が増えるのであれば、それは本当の意味での省人化とは言い切れません。
阿久津社長が問題視した「フィードバック不足」
阿久津社長が組織内のフィードバック不足を問題として認識したことは、重要な視点だと思います。
しかし、
フィードバックは「聞くこと」だけでは完成しません。
本当に必要なのは、
現場 → 本部 → 経営 → 現場
という循環です。
現場から問題が上がる。
↓
OFCなどを通じて本部へ伝わる。
↓
データと現場の声を分析する。
↓
経営として判断する。
↓
制度や店舗運営を変更する。
↓
その判断理由を現場へ説明する。
↓
実施後の結果を確認する。
↓
結果を再び現場へフィードバックする。
このサイクルが回って初めて、
「現場の声が経営に届いている」
と言えるのではないでしょうか。
現場へのフィードバックがなければ「声を上げる意味」が分からない
現場が意見を出しても、
その後どうなったのか分からない。
これでは、現場は次第に「声を上げても変わらない」と感じてしまう可能性があります。
だからこそ重要なのは、
「意見を受け取りました」
で終わらせないことです。
例えば、
「現場からこの問題が多数寄せられました」
↓
「本部ではこのように分析しました」
↓
「経営としてこう判断しました」
↓
「その結果、この制度をこう変更します」
↓
「○年○月から実施します」
↓
「実施後、この結果になりました」
ここまで説明されれば、現場は会社の意思決定を理解できます。
OFCに求められるのは「売上を上げること」だけではない
セブン‐イレブンのOFCは、加盟店の経営を支援する立場です。
だからこそ、これからのOFCには、
「どうすれば売上を上げられるか」
だけではなく、
「どうすれば店舗に利益を残せるのか」
という視点も重要になると考えます。
売上が増えても、それ以上に人件費が増えれば利益は残りません。
スタッフを減らしてオーナーの労働時間が増えれば、見かけ上の人件費は下がっても、オーナーの負担は増えます。
これから必要なのは、
売上最大化だけではなく、持続可能な店舗利益をどう作るのか
という経営相談ではないでしょうか。
現場が求めているのは「検討」ではなく具体的なビジネスモデル
現場のオーナーが知りたいのは、
「省人化を進めます」
という言葉だけではありません。
知りたいのは、
「最終的にどんな店舗モデルを目指しているのか」
です。
例えば、
- 5年後の店舗運営はどうなるのか
- 必要な労働時間はどこまで減らすのか
- オーナーの現場労働はどこまで減るのか
- 1人運営はどの条件で成立するのか
- 人件費がさらに上昇しても利益を残せるのか
- その店舗モデルをいつまでに実現するのか
こうした具体的な説明が必要です。
「何をするのか」だけではなく、「いつまでにするのか」まで示す。
ここが重要です。
改革のスピードが問われている｜現場はすでに疲弊している
改革には時間が必要です。
新しいシステムを開発する。
実証する。
店舗へ導入する。
現場で検証する。
全国へ展開する。
当然、一定の時間はかかります。
しかし、現場には無限に待つ余裕があるわけではありません。
最低賃金は待ってくれません。
人件費が上昇すれば、その時点から店舗の負担になります。
すでにオーナーが自ら現場に入り、人件費上昇を吸収しているのであれば、
「将来的に省人化します」
だけでは十分な答えにならない可能性があります。
問われているのは、
「現場が限界を迎える前に、改革を実行できるのか」
というスピードです。
今は厳しくても「いつまでに何をするか」が分かれば耐えられる
ここは、現場のオーナーとして非常に重要なところです。
オーナーは、必ずしも、
「今すぐ利益を増やしてほしい」
と考えているわけではありません。
これだけ環境が変化している以上、今が厳しいことは理解しています。
しかし、
「この先に何があるのか分からない」
ことが、一番苦しいのです。
例えば、
2027年までに○○を導入する。
2028年までに店舗オペレーションを○○へ変更する。
2030年までに人件費が上昇しても利益を確保できる店舗モデルを完成させる。
このようなロードマップが示されれば、オーナーは自分の経営計画を立てることができます。
そして、
「そこまでなら、自分も頑張ろう」
と判断できます。
今が厳しくても、出口が見えれば耐えることができます。
オーナーが求めているのは「明るい未来」ではなく「見える未来」
現場が求めているのは、根拠のない「明るい未来」ではありません。
むしろ、
「厳しい状況になるかもしれない。しかし、こうすれば生き残れる」
という具体的な道筋です。
そして、
「この店舗モデルを○年までに実現する」
という時間軸です。
それがあれば、オーナーは今の苦しさを、
「未来へ向かうための過程」
として受け止めることができます。
しかし、出口が見えないまま、
「現場で工夫してください」
となれば、オーナーはいつまで頑張ればいいのか分かりません。
セブン‐イレブンに求められるのは「加盟店が続けられる未来」の提示
コンビニ経営を取り巻く環境は大きく変わっています。
最低賃金の上昇。
人手不足。
人件費の上昇。
粗利率の問題。
オーナー自身の長時間労働。
これらを一つひとつ現場の努力だけで解決するには限界があります。
だからこそ、これから必要なのは、
オーナーがさらに頑張ることを前提とした経営ではなく、オーナーが働く時間を増やさなくても利益を残せる店舗モデル
ではないでしょうか。
そして、そのモデルを、
「何をするのか」
「いつまでに実施するのか」
「実施した結果、何が変わるのか」
まで具体的に示すことです。
最後に｜現場が待っているのは「約束」ではなく「ロードマップ」
現場のオーナーは、今が厳しいことを理解しています。
だから、
「すぐに楽にしてほしい」
という話ではありません。
求めているのは、
「今は厳しい。しかし、○年後にはこういう店舗になる」
という具体的な未来です。
最低賃金が上がっても、人件費が上がっても、売上が大きく伸びなくても、それでも利益を残せる。
オーナーが現場に入り続けなくても、店舗が運営できる。
そして、経営者として将来の計画を立てることができる。
そんなビジネスモデルを示してほしいのです。
オーナーには1日24時間しかありません。
だから、
「オーナーがもっと頑張る」ことを前提にした改革には限界があります。
今必要なのは、根拠のない希望ではありません。
具体的なビジネスモデル。
明確な実施時期。
そして、その結果を現場へ返すフィードバック。
阿久津社長が掲げる「現場の声を聞く組織」が本当に機能するのであれば、次に現場が知りたいのは、
「その声を受けて、会社は何を決め、いつまでに何を変えるのか」
ということではないでしょうか。
現場がすでに疲弊している今、
未来を示すことだけではなく、その未来へ向けて動き出すスピードも問われています。
そして、その未来が具体的に見えれば、今が厳しくても、現場はまだ踏ん張ることができます。
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