セブン‐イレブンは、2030年に向けて全店平均日販80万円を目指しています。
売上を伸ばし、チェーン全体を成長させることは、企業にとって重要な目標です。
しかし、コンビニ経営を考えるうえで、売上高の増加だけを見ていてよいのでしょうか。
2026年10月8日に発表されたセブン＆アイ・ホールディングスの2027年2月期中間決算を見ると、国内コンビニ事業は営業収益が増加した一方、営業利益は減少しました。既存店売上高は増加していますが、客数は減少しています。
さらに、私が開発している経営シミュレーションツール「SEMC」で、日販70万円から80万円への変化を試算すると、設定した条件では売上が増えても月間利益が減少する結果となりました。
売上の成長と、加盟店の利益の成長は同じではありません。
現役コンビニオーナーの視点から、中間決算とSEMCの試算をもとに、日販80万円という目標の先に必要なものを考えます。
1. 中間決算から見える国内コンビニ事業の現状
まず、2026年3月から8月までの中間期における国内コンビニ事業の実績を確認します。
| 指標 | 2027年2月期中間期 | 前年同期比 |
|---|---|---|
| 営業収益 | 4,673億円 | ＋1.0％ |
| 営業利益 | 1,099億円 | −9.8％ |
| チェーン全店売上高 | 2兆8,104億円 | ＋1.6％ |
| 既存店売上高 | — | ＋1.1％ |
| 客数 | — | −1.7％ |
| 客単価 | — | ＋2.8％ |
| 全店平均日販 | 71万円 | — |
出典：流通ニュース「セブン＆アイ 決算／3～8月国内コンビニ事業は9.8％の減益、既存店売上高は1.1％増」
注目したいのは、既存店売上高が1.1％増加している一方で、客数は1.7％減少していることです。
客単価は2.8％上昇しています。
この数字からは、来店客数の増加ではなく、客単価の上昇が売上を支えている構図が見えてきます。
もちろん、客数の減少だけで顧客離れが進んでいると断定することはできません。物価上昇や購買行動の変化など、複数の要因を考える必要があります。
しかし、売上高だけを見ていては、顧客の動向を十分に把握できません。
もう一つ重要なのが、営業収益と営業利益の動きです。
営業収益が1.0％増加した一方、営業利益は9.8％減少しました。
売上規模が拡大しても、利益が同じように伸びるとは限らないことが分かります。
なお、これは本部側の国内コンビニ事業の数字であり、加盟店オーナーの利益が9.8％減少したという意味ではありません。それでも、売上と利益を分けて考える必要性を示す結果だと考えます。
2. 日販80万円という目標は、どこから来たのか
セブン‐イレブンは、2030年に向けて全店平均日販80万円を目指しています。
今回の中間期の全店平均日販は71万円。目標までの差は9万円です。
仮に日販70万円から80万円までを5年間で達成すると考えれば、単純計算では年間平均2万円ずつ日販を引き上げることになります。
ただし、実際の売上が毎年一定の割合で伸びるとは限りません。また、中間期の日販と過去の年間平均日販を比較する場合は、集計期間や条件の違いにも注意が必要です。
日販80万円という目標自体を否定したいわけではありません。
商品力の強化や新たな需要の創出によって売上を伸ばすことは、チェーンの成長にとって重要です。
問題は、その成長をどのように実現し、加盟店の利益につなげるのかという点です。
売上目標を掲げるのであれば、その売上を実現するために必要な人員や作業、費用、そして最終的に加盟店に残る利益まで考える必要があります。
3. 売上を伸ばす取り組みと、加盟店の利益
セブン‐イレブンは、できたて商品の訴求やカテゴリー戦略などを通じて、顧客の生活シーンに合わせた商品提案を進めています。
こうした取り組みが来店動機となり、売上の増加につながることには期待したいところです。
一方、商品を販売するためには、仕入原価だけでなく、人件費、水道光熱費、廃棄など、さまざまな費用が発生します。
商品やサービスによっては、製造・販売のための作業が増え、追加の人員や作業時間が必要になる場合もあります。
売上が増えても、追加で必要になる費用が大きければ、利益の伸びは限定的になります。
売上を伸ばす施策を評価するなら、次の点も確認する必要があります。
- 売上総利益はどれだけ増えるのか
- 商品の製造・販売に必要な作業時間はどう変わるのか
- 人件費や廃棄などの費用はどう変化するのか
- 最終的に加盟店に残る利益はいくらになるのか
売上を伸ばすことと、利益を増やすこと。この二つを一体として考える必要があります。
4. 店舗数の拡大だけでなく、既存店の経営も重要
コンビニチェーンの成長を考えるうえでは、新規出店と既存店の経営を分けて見る必要があります。
新しい店舗が増えれば、チェーン全体の売上高を押し上げる要因になります。しかし、店舗数の増加だけで、既存店の経営が改善するわけではありません。
既存店では、客数や客単価に加え、人件費の上昇、採用難、営業時間を維持するための負担など、日々の経営課題に対応しなければなりません。
今回の中間決算でも、既存店売上高は増加した一方で、客数は減少しています。
だからこそ、売上高を引き上げるだけでなく、来店客数の動向を把握し、顧客が求める商品やサービスを提供できているかを検証することが重要です。
チェーン全体の成長と、一店舗ごとの経営改善。その両方が必要です。
5. 最低賃金の上昇が店舗経営に与える影響
コンビニ経営において、今後も無視できないのが人件費の上昇です。
地域別最低賃金の全国加重平均額は、次のように推移しています。
| 年度 | 全国加重平均額 | 前年度からの引き上げ額 |
|---|---|---|
| 2020年度 | 902円 | ＋1円 |
| 2021年度 | 930円 | ＋28円 |
| 2022年度 | 961円 | ＋31円 |
| 2023年度 | 1,004円 | ＋43円 |
| 2024年度 | 1,055円 | ＋51円 |
| 2025年度 | 1,121円 | ＋66円 |
この金額は全国一律の最低賃金ではなく、都道府県ごとの最低賃金を集計した全国加重平均です。
また、2026年度は全国加重平均1,177円となる改定が示されていますが、各都道府県の発効日は異なります。
最低賃金が上がれば、店舗では時給の見直しが必要になります。最低賃金を上回る時給で採用している店舗でも、人材を確保するために賃金を引き上げる場合があります。
一方、人件費を抑えようとして人員を減らせば、残った従業員やオーナー夫妻の負担が増える可能性があります。
必要なのは、単純に人員を削減することではありません。作業の効率化や業務の見直しによって生産性を高め、必要な人員を確保しながら店舗を運営できる仕組みをつくることです。
6. SEMCで日販80万円の5年後をシミュレーション
ここで、私が開発している「SEMC（Seven-Eleven Management Calculator）」を使って、日販が70万円から80万円に増加した場合の店舗利益を試算します。
SEMCは、売上や粗利益、人件費、廃棄、チャージ、契約条件などを踏まえ、店舗の経営状況を数字で確認するためのシミュレーションツールです。
今回の試算は、実際の将来予測ではありません。一定の条件を設定し、その条件下で利益がどのように変化するかを確認するものです。
シミュレーションの主な条件
- 契約形態：Cタイプ
- 24時間営業：あり
- 店舗数：単店
- 加盟年数：15年以上
- 地域区分：C
- 営業日数：月30日
- 粗利益率：31.8％
- 廃棄率：売上高に対して3.0％
- 総労働時間：月1,131時間
- オーナー夫妻の労働時間：合計で月約278時間
- 現在の基本時給：1,200円
- 5年後の基本時給：年率5％上昇を想定し、約1,532円
深夜時給も、現在の1,500円から5年後には約1,915円になる想定です。
この条件で、現在と5年後の月間利益を比較します。
シミュレーション結果
| 項目 | 現在 | 5年後 |
|---|---|---|
| 日販 | 70万円 | 80万円 |
| 月間売上高 | 2,100万円 | 2,400万円 |
| 月間利益 | 924,306円 | 766,651円 |
今回設定した条件では、日販が70万円から80万円に増加する一方、月間利益は約15.8万円減少する結果となりました。
- 月間利益の減少：約157,655円
- 利益の減少率：約17.1％
- 年間換算の減少額：約189万円
ここで注意したいのは、利益の減少が最低賃金の上昇だけによって生じたわけではないという点です。今回の試算では、売上高の増加と人件費の上昇などを同時に反映しています。
また、すべての店舗で同じ結果になるわけではありません。実際の利益は、契約条件、粗利益率、廃棄、労働時間、各種減額制度などによって変わります。
それでも、この試算から考えたいことがあります。
日販80万円という目標を達成しても、店舗の利益が増えるとは限らない。
売上目標を掲げるだけでなく、その成長によって加盟店の利益がどう変化するのかを検証することが必要です。
7. 本部の生産性向上を、加盟店の利益につなげられるか
人件費の上昇や人手不足は、加盟店だけの問題ではありません。本部にも、業務の効率化や店舗運営の生産性向上が求められます。
本部がシステム投資や業務改善によって生産性を高めることは、チェーン全体にとって重要です。
ただし、本部の生産性が向上したからといって、その成果が自動的に加盟店の利益へ反映されるわけではありません。
例えば、店舗作業を削減する仕組みが導入されても、その運用に追加作業が必要になれば、加盟店の負担が軽くならない場合があります。
また、売上を伸ばす施策が導入されても、人件費や廃棄などの負担が増えれば、利益が増えるとは限りません。
重要なのは、本部の施策を導入したかどうかだけでなく、店舗の作業時間や費用、利益にどのような効果があったのかを検証することです。
本部の生産性向上を加盟店の利益向上につなげる仕組みが必要だと考えます。
8. 顧客からの信頼を、売上目標と同じように重視する
コンビニの成長を考えるとき、売上や利益だけでなく、顧客からの信頼も重要です。
弁当容器などをめぐっては、消費者から内容量や見た目について批判的な声が上がった事例もあります。一方、容器の変更には環境負荷の低減など、企業側が説明する目的もあります。
個々の事例については、消費者の受け止め方と企業側の説明を分けて考える必要があります。
そのうえで、顧客が商品に納得し、安心して購入できることは、長期的な店舗経営の土台です。
短期的に売上を伸ばすだけでなく、商品への信頼を維持し、再び来店したいと思ってもらえる店舗をつくることが重要です。
客数が減少している今回の決算だからこそ、客単価だけでなく、来店客数や顧客の評価にも目を向ける必要があるのではないでしょうか。
9. 店舗を支える人の負担にも目を向ける
コンビニは、地域の生活を支えるインフラです。その一方で、店舗を運営するオーナーや従業員の負担も見過ごせません。
長時間労働や休暇を取りにくい状況が報じられた事例もあり、店舗運営を持続可能なものにするためには、労働環境の改善が欠かせません。
もちろん、個別の事例だけで、すべての店舗や本部の対応を評価することはできません。
しかし、人手不足のなかで営業を維持するために、オーナー夫妻や従業員が過大な負担を背負い続けるのであれば、長期的な経営の持続可能性が問われます。
人手不足を個々の店舗の努力だけで解決するのではなく、作業の削減、採用支援、営業時間のあり方、緊急時の支援などを含めて考える必要があります。
店舗で働く人が無理をし続けなければ成り立たない仕組みでは、将来にわたって安定した店舗運営を続けることは難しくなります。
10. 何のための中期計画なのか
中期計画は、企業が将来どのような姿を目指し、どのような施策で実現するのかを示すものです。
日販80万円という目標も、そのための重要な指標の一つでしょう。
しかし、売上高の目標を達成したとしても、加盟店の利益が減少し、店舗を運営する人の負担が増えてしまうのであれば、それをチェーン全体の持続的な成長と呼べるのでしょうか。
本部には、チェーン全体の成長を実現する役割があります。加盟店には、地域のお客様に商品やサービスを届け、店舗を安定して運営する役割があります。
両者の役割は異なりますが、チェーンの成長を持続させるためには、互いの成果がつながっている必要があります。
そのために、日販80万円という売上目標だけでなく、次のような指標も共有することが重要だと考えます。
- 加盟店の月間利益や利益率
- 人件費上昇を踏まえた収益の見通し
- 店舗作業時間と生産性の変化
- 客数、客単価、リピートにつながる施策の効果
- 本部施策を導入したことによる加盟店側の費用と効果
私は、本部の公開資料や担当者への質問など、自分で確認できる範囲で、加盟店利益をどのように改善していくのかを調べてきました。
しかし、私が確認できた範囲では、日販80万円という目標に対して、加盟店の利益をどの程度改善するのか、どのような数値目標で検証するのかという具体的な計画を十分に把握できていません。
これは、計画が存在しないと断定するものではありません。
ただ、加盟店が将来の経営を考えるためには、売上目標だけでなく、利益改善の道筋も具体的に示してほしいと感じています。
売上高を伸ばすことが目的なのか。それとも、加盟店と本部がともに持続的に成長することが目的なのか。
中期計画を評価するうえでは、この違いが重要だと考えます。
11. まとめ｜加盟店が求めているのは、利益向上による持続的な成長
今回の中間決算では、国内コンビニ事業の営業収益が1.0％増加した一方、営業利益は9.8％減少しました。
既存店売上高は1.1％増加しましたが、客数は1.7％減少し、客単価は2.8％上昇しています。
そして、SEMCによる今回のシミュレーションでは、日販が70万円から80万円へ増加しても、設定した条件下では月間利益が約15.8万円減少する結果となりました。
もちろん、これは一つの条件に基づく試算であり、すべての店舗に当てはまるものではありません。
しかし、売上が伸びれば加盟店の利益も必ず増える、とは言い切れないことを考える材料になります。
加盟店が求めているのは、売上高の向上だけではありません。
人件費が上昇しても利益を確保できること。無理な労働に頼らず店舗を運営できること。将来に向けて必要な投資を行い、安定して経営を続けられること。
そうした利益向上による持続的な成長こそ、店舗経営にとって重要です。
本部が生産性を高め、その成果を加盟店の利益につなげる。加盟店が安定した経営を続けられるからこそ、地域のお客様にサービスを提供し続けることができます。
日販80万円という目標の先に、本当に必要なのは何か。
私は、売上高の成長だけではなく、加盟店利益の成長も明確な目標として掲げることが必要だと考えます。
売上の成長だけでなく、加盟店利益の成長を。
それが、本部と加盟店がともに持続的に成長するために必要な視点ではないでしょうか。
参考資料
- 流通ニュース｜セブン＆アイ 決算／3～8月国内コンビニ事業は9.8％の減益、既存店売上高は1.1％増
- セブン＆アイ・ホールディングス｜2027年2月期 第2四半期（中間期）決算発表
- セブン＆アイ・ホールディングス｜IR Day 2026 Spring「お客様体験向上と収益構造改革」
- 厚生労働省｜2025年度 地域別最低賃金の改定
- 厚生労働省｜2026年度 地域別最低賃金の改定
- 東洋経済オンライン｜セブン‐イレブンの弁当容器をめぐる報道
- セブン‐イレブン・ジャパン｜フランチャイズ店舗の労務管理に関する説明
※SEMCの試算は、記載した条件に基づく独自シミュレーションです。会社が公表した将来予測や、すべての加盟店の利益を示すものではありません。
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